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新童:做园服行业的“小米”

文章来源:新童园服 发布时间:2014-05-08 01:17:18 浏览次数:1989
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大风起兮。

  2013年,一场董明珠与雷军的10亿对赌,再次展示了互联网对传统制造业的颠覆已经不可逆转。拥有23年历史的格力电器与成立仅3年的小米科技,5年之后谁能赚得更多、走得更远?

  不论你是否喜欢小米,至少到现在来看它确实一步步在发展,短短三年时间,小米从零到估值100亿美元,造就了一个惊人的发展。2013年,小米公司共销售手机1870万台,增长了160%,雷军甚至预计:到2015年,小米的营收将达到1000亿规模。

  实际上,大变局早已开始。中国品牌以及品牌背后的企业领袖正面临一场新旧交替,这必然会出现断裂期的误读、轻视、争执乃至敌对,但互联网颠覆传统企业已是浩浩荡荡,不可阻挡。

  不但在通讯行业,在中国园服行业,也有一个企业正在颠覆全行业。

  东莞市新童服装有限公司。两年前,新童从一个小童装厂转型进入园服行业。两年后,已经从一个半路出家的“门外汉”成长为一名“园服达人”。如今,正值新童又选择了一件园服行业没人想到、也没人尝试的颠覆之举。

  浸淫了这么多年,新童人早已对园服行业有着非常深刻的认识。园服行业在国内已经发展二十年,进入21世纪,随着国家对学前教育的重视,对民办幼教的支持,园服行业吸引了众多投资者,尤其是在2008年全球经济危机爆发,园服行业成为了为数不多逆势上涨的行业。
    目前市场上已经有的大大小小园服厂家超过800家(包括各种小作坊),还有一大批企业正试图进入园服行业,同时,一些制服、工服、童装行业品牌亦欲跨行业发展,到2013年底,园服厂已经突破1000家。

  “截至2013年年底,全国共有幼儿园19.86万所,比2010年增加4.82万所,增长了32%,在园幼儿达到3895万人,比2010年增加918万人,增长数量相当于过去10年的总和。”这是在日前召开的“学前教育三年行动计划”新闻发布会上,教育部基础教育二司司长郑富芝公布的数据;2013年11月15日,十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对外发布,其中提到“坚持计划生育的基本国策,启动实施一方是独生子女的夫妇可生育两个孩子的政策”,这标志着“单独二孩”政策将正式实施。二胎政策放宽,短期内将拉动母婴及育儿相关的消费,新生儿将为我国幼教产业打造一片新“蓝海”。随着园所的规范化管理,统一园服有其独特意义,也是大势所趋,园服行业的潜力巨大。

  如此巨大的市场前景让业内企业信心十足,大家都感到“园服行业的春天到了”之时,业内的一些乱象却让新童人异常担忧。行业前景这么好,可为什么大家还是赚不到钱?为什么园服行业的蛋糕还是做不大?为什么还有那么多消费者对这个行业还是不认可?其实总结起来是两个“不”:

  一是“服务不力”。所有园服行业从业企业目前基本还是以传统行业的思路在销售产品,而仅仅把服务作为售后的一个附加品,对服务重视度不够,根本没有意识到服务才是持续制造好品质的核心。部分企业没有服务网络,只谋求卖出产品实现眼前利益,部分大企业尽管有服务网络,也提出主动式服务,但因为他们所建立的是围绕销售的服务网络,本身对服务重视也不够,对服务质量管理控制不够,服务不透明,消费者经常被蒙骗。由于服务的缺失,导致消费者在购买园服产品后往往因为服务不到位而转做他家或者放弃订购园服产品,甚至最终丧失对园服行业,对品牌的信任,这已成为阻碍园服行业发展的最大障碍。

  二是“渠道不畅”。园服产业销售渠道主要有三种。第一种是传统服装企业通常采用的卖场模式,也就是零售渠道,目前零售行业寡头垄断,由于园服行业整体规模不大,单店销售不高,渠道费用特别高,造成代理商做卖场根本不赚钱,这个渠道中小代理商根本不敢碰;第二种是批发渠道,由于卖场也在下沉,而且厂家管理渠道能力不足,窜货乱价现象时有发生,再加上网销快速增长,批发也根本没有利润空间,园服行业在萌芽期就遇到渠道的大变动,所以很难成长;第三种是网销渠道,这两年增长很快,但线上网商与线下代理商的利益难以平衡,不仅把线下渠道冲击的一塌糊涂,而且线上销售难以做服务,而线下代理商根本不愿配合,虽然可以找第三方,但持续服务始终不到位,再加上网销费用也越来越高,最终也无法做大。

  正是因为“服务不力”、“渠道不畅”,造成家用园服行业始终不温不火,难以爆发,幼儿园服行业的春天好像总是遥不可及。

  再三反思,只有采用直销的模式,走服务营销这条路才有可能有出路,主要有两点:第一是自建直销渠道,打开了通路;第二是服务为王,也就是主卖服务。

  就像小米创造了中国企业界最大的一个神话一样,只有把消费者需求研究透了才能做好企业。小米更在乎用户的口碑和满意度,这是小米“销售为王”理念的基石。同样,园服产业是一个非常特殊的产业,因为幼儿园园服只是一个细分的市场,而且淡旺季明显,还要有持续不断的服务,例如个别衣服瑕疵怎么办?何时该发布新品?而且每次新品上市的价格有没有促销优惠?怎么服务才能让消费者感觉更舒服?消费者最终需要的是健康、安全的园服,这跟用什么品牌的产品根本没有关系,只有持续服务保障,才能满足消费者真正的需求,也是整个行业良性发展最关键的一环。

  正是基于这样的考量,新童并不否认借鉴了小米,也就是用互联网思维做传统产业,学小米其实就是学互联网思维。

  首先,新童颠覆了目前园服行业所有厂商的销售模式,进行了商业模式的创新。作为传统服装产业中的细分领域,园服产业有很多特殊之处,其中主要体现在营销模式的延伸性和销售渠道的多元化。园服行业首要解决的是用户满意度问题,而售后服务就是首当其冲要解决的问题。“就像雷军考虑的是每一个‘米粉’买了小米手机以后使用的感觉怎么样?遇到了什么困难和问题?怎么可以让他们更满意?”新童强调服务的价值。

  所以,当业内其他园服厂家还在靠销售园服赚钱,还在围绕园服产品的卖点、款式、布料等绞尽脑汁时,新童完全颠覆了传统的商业模式,通过直销的方式打开渠道,以契约来保证服务。

  其次,新童在营销模式上也进行了大胆的创新,以社区为服务半径,通过微博、微信、QQ空间等线上平台与用户直接交流、互动,集思广益,以更亲民、更时尚的形象保持产品的透明度和良好的口碑,并将服务理念以及服务产品更好地推广给消费者。   

  中国是制造大国,第二产业占整个GDP的60%以上,中国制造的产品只能在国际市场上赚取微薄的利润。而美国,第三产业(服务)占GDP的70%以上,并通过服务增值获取了更高的利益回报。因此,产业升级将是中国未来进一步发展的必经之路。从某种意义上来说,新童的模式也是在大胆尝试园服产业的升级,如果还在卖服装,成本都是显性的,几斤布料、几个辅料、赚很低的制造利润,只有从卖产品到卖服务,从第二产业向第三产业升级转型,才能创造更大的产值和效益。3年多的小米成就了300多亿,5年后,它或许真的将超越格力,无论是“销售为王”还是“技术为王”,都需要围绕消费者的需求,号准市场脉搏,迎合消费浪潮。

  岁月不欺人,恒也。

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